宏觀的企業管理，其中最重要的技巧之一，講求的是量化：把每個個體都看作整體的一部分，計算、衡量著群體行動後所產生的結果。從每個員工所承擔的責任、能付出的勞力與心智開始，算計著、拼湊著、堆積著眾人的共同成果，直到它們化作實際的產品—或是報表上的數字—為止。
企業也好、政府也罷，凡是龐大到一定程度的組織，高階管理人員總是無可奈何的倚賴著各式各樣的報表來進行管理。數字，組織中每個脆弱或堅強的靈魂，都如同他們手中那些報表上印刷墨水的微小分子般地，無法分辨。所謂效率、所謂分工的極致，往往會讓基層員工看不到組織整體的方向與目標，同時也讓管理者忽略第一線工作人員的艱苦與辛勞。
覺得「如果我是管理者，一定不會這樣做」嗎？那麼，你，又何曾注意過在你體內，每天為你的存續而犧牲的、數以百萬計的細胞呢？
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有人說，自殺是一種懦弱的行為，是一種對挫折的逃避。但即使如此，就算自殺是一種懦弱，它也是一種需要極大勇氣的懦弱。
身邊有幾個曾經企圖自殺的朋友。大多數是割腕—淺淺地，顫抖著劃了一下後，瞪著湧出的鮮血而立刻後悔地放棄了行動。我不敢說現在的他們仍好好的、堅強的活著，但至少是活著。正如鮑里斯‧巴斯特納克在其著作「齊瓦哥醫生」中所寫的，「要走到生命的盡頭，並非容易的事」。既然無法鼓起勇氣選擇死亡，只好鼓起勇氣盡力求生。
雖然跟割腕相比，跳樓自殺是一種顯然較難半途反悔的決絕手段，但在圍牆邊猶豫掙扎的心路歷程，理應相去不遠。
我不曾自殺、不曾企圖自殺、甚至沒有沮喪悲苦到想要自殺，但的確曾經也有那種、生存欲望接近消逝的邊緣情緒。也許，自殺並不是單純的求死，還要加上求生意圖的幻滅。
在看著富士康接連有員工跳樓自殺的新聞時，除了那種自殺傳染的效應外，我不禁猜想著：當一個組織把應該獨立活躍的靈魂，壓縮成一個個單一的零件時，會不會同時剝奪掉他們身而為人的「存在感」？
管理學中常說的「沒有人是不可或缺的」，就隱含著把人當成零件的意味。當生命除了必要的飲食與睡眠外只剩下工作時，要結束自己的生命—一種似乎早已被他人，甚至被自己當成可替換的、可拋棄的零件—似乎也不是那麼的掙扎了。
不過只是選擇一個，一腳踏出去踩不到底的地方散步罷了。
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幾次跟在職場中比較資深的前輩，談起自己對於基層員工可能的體諒、或許能夠的多加關懷、理當盡力而為的體貼與善意時，多數換來的都是嗤笑與嘆息。「你應該知道這是做不到的」、「你太理想化了」，類似的話語聽過不知道多少次。為了避免尷尬，我基本上都虛假地（也許有一半認同地）附和著。
可我仍舊是個人。更有甚者，我仍舊是個基層員工（甚至還偶爾身處比基層員工更糟糕的狀況）。教我甘願地承認自己是個零件、只能是個零件，而且理所當然就只會是個零件—不，我不要。
我不打算某天也在除了走到樓頂跳樓的五分鐘空隙外、沒有其他時間的繁重工作中，認命的成為哪個組織偉大目標的可替換零件。
因為不管怎麼被人瞧不起，我都還想當個人。
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