「你還有什麼要說的嗎？」
「還有很多要說的，閣下…不過沒有人肯聽。」
~ Star Trek Enterprise: The Awakening ~
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離職半個月之後，聽說，董事長想再找我面談，問我有沒有興趣。首先想到的，是有個可以跟董事長直接討論這個儲備幹部計畫的機會；不久之後又想到，或許有因此獲得轉換部門的可能性。答應了，等著通知。在剩下沒幾天新工作就要開始的時候，忍不住再確認了一次，結果得到的回答是「董事長又認為沒有必要再談了」。
多少，有點被耍的感覺。
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話說回來，資訊的傳遞是透過許多層級而來，實際上真正取消面談的原因是什麼，真的不知道。如果「沒有必要再談了」是真正的說法的話，那可能代表幾種涵義：要嘛，他們認為反正聽我說也沒用，其實整個計畫都相當順利，何必花時間聽我這個離職員工的抱怨；要嘛，他們覺得他們已經很清楚整個計畫的現況，對於我可能要做出的建議早就有了腹案跟應對方式，如此一來也不需要我再多嘴了；又或者，我提出的、多餘的轉職要求讓他們覺得無理取鬧，所以乾脆取消會面、省去面對我可憐兮兮的模樣的麻煩。
天曉得。
不過不管如何，想說的話還是想說，要發洩的東西總是要找個管道。即使站在管理者的角度來看，整個計畫都沒有問題，對於被管理者而言，問題就是存在。再怎麼試圖用公平的角度來解釋這一切，也只是粉飾太平的虛假做作。就算是已經離開了這個團體，同居共住一個月、一起奮鬥半年的情誼，讓我仍舊希望在下一個階段開始之前，可以為他們再多做些什麼。至少，直接讓董事長知道，我們—或者應該說他們—是怎麼想的。不需要透過層層的轉達，不需要透過裝模作樣的座談會，不需要透過狡飾的一切順利。
但現在都沒了，一切都沒了。
只好寫在這發洩一下。
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說在前面，很奇怪，離職的時候幹嘛不跟經理、跟協理反映呢？嗯，應該算是反映過的。可能有沒有相當完整、相當有條理，不過應該算是有反映過的。只是，總覺得，在這樣的體制之下，下意似乎總是沒辦法完整的傳達、上意總是會被刻意的扭曲變形。在這個體系裡面，或許沒有美商企業的那種殺戮氣氛，但同樣的也少了直來直往的便利。
我應該算是比較能從管理者的角度出發的下屬。對於管理者某些不得不為的虛假做作、不得不為的欺上瞞下、不得不為的強逼壓迫等等，其實我都還滿能體認諒解的。甚至對於他們一些批評，我們的確應該虛心受教—特別是那些連我自己都覺得不對，甚至連我自己都沒做好的部分。矛盾的是，在我體諒我的長官的同時，我又跟同事們站在一起。我一下子對管理者的管理方式有所不滿（這個情況比較多），一下子又對自己的同事覺得看不過去（當然這個情況少的多）。想盡量的鄉愿，結果或許就真的很鄉愿。所以，與其討論「人」的問題，不如直接談「制度」的設計。
如果中間真有牽涉到人的部分，那也是無可奈何。
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基本上，從直屬的管理者跟他們的操作模式來看，整個PRO專案小組的導向應該是「業務儲備幹部」。畢竟，我一開始本來就不是應徵這個職務而進入新光的，不太清楚到底徵才資訊上面是怎麼表述的。一個同事告訴我，求才啟事上面的描述方式，大概就跟一般在徵求保險業務儲備幹部一樣—含糊。什麼「有意發展組織領導者」之類的用詞，然後在面試的時候對那些於保險業務沒興趣的人，用更含糊的「培訓」之類的字眼帶過。
如果，如果這個計畫原本的目的跟市場上其他一般的保險公司一樣，就是要培養純粹的「業務」儲備幹部，我覺得這樣做也無可厚非：大量的撈人進來，不適合的刷掉一大半，最後殘存的才是公司真正想要的對象。
但是，如果要花這麼高的成本、培養一堆「與眾不同」的業務儲備幹部，即使人數不多也無妨，也應該在一開始的時候就嚴格篩選：「請問你是否有心從事保險業務工作？」
我之所不理解的部分在於：找了一堆根本就不想做業務的人，來從事兩年的「業務培訓磨練」，意義何在？我可以理解磨練的必要性（還是該說必要的磨練的存在性？），就像我們小時候即使不喜歡也是要背九九乘法表一樣，痛苦、但是必要。根據長官的說法，「以後你們可能在公司待上二十年，即使都在內勤單位，有兩年第一線的業務磨練對你們來說很重要，而且跟你們整個職涯相比，時間也不算多」。乍聽之下頗合理，不過仔細想想問題更多。
第一，如果這個Program真的是「業務」儲備幹部，那麼為什麼會預設「可能之後二十年都在內勤單位」的說法呢？實際上，根據前幾期的狀況，的確是大部分的人後來都進入內勤單位而非外勤單位。這還是在過去幾期的組成份子中、業務背景出身的人比例較高的情況下，而這一期有業務背景的比例，相對來說少的多。所以，到底，這個計畫期望培養的人，到底是什麼樣的人？
第二，對於業務工作毫無興趣的人，花上兩年的時間在業務線上磨練，然後一旦脫離這個環境之後就再也不想（或許也根本不需要）接觸業務相關事宜，對於公司能夠帶來什麼樣的利益？我在想，也許，過去類似的運作方式可能行得通，但是在現在的商業環境下，把公司認定的人才放在不恰當的運作位置上整整兩年，對於公司跟受訓者來說，我覺得都是相當不利的。
第三，同樣的，兩年期間內原本來自其他行業、有著其他專才長處的受訓者，在這兩年之內除了自我進修以外，原本的優勢跟專長很可能會因為毫無用武之地而很快的退化。想想看，大學即使唸了四年，畢業之後一年半載沒有再繼續接觸主修的科目的話，還有幾個人能夠保持畢業當時的水準？我們常常在說「資源錯置」或者「資源浪費」，漠視徵選進來的人才的長處而不利用，也是一種雙方面的、不明智的損失。
第四，雖然說兩年之後不準備留在業務線上的受訓者，可以選擇公司的其他部門就職，但是受訓者又要怎麼選擇呢？或許有些人很明確的知道他/她以後想去哪個單位，但是對於那些連自己想去哪都不清楚的人—如果很幸運的他們又表現優異—他們又該去哪？有一種常被長官掛在嘴上的說法是，「業務作的好的話，內勤的工作對你們來說都不是問題」。老實說，我覺得這個說法大有問題。有的人就是沒辦法好好坐在辦公室內，有的人就是對某些事務特別不在行。而如果業務磨練是必要的，那麼為什麼內勤的訓練就不是了呢？
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最初，我自己並沒有詳加確認這個Program的細節，這是我自己的不對。不過後來我發現，沒有搞清楚的不是只有我一個人。如果只是受訓者不清楚，那也就算了，但是我發現甚至連以後要運用我們這些儲備幹部的管理者們，其實也都不清楚。我們應該是怎麼樣的定位？每個人的說法都不一樣。出錢的人壽端當然期望我們兩年後能夠接手瀕臨退休潮的業務幹部，銀行體系當然希望能夠不花多少錢的獲得未來擴大規模必要的人才，甚至其他非金控的體系也希望能夠雨露均沾…。
而對受訓者來說，如果兩年之後想要繼續從事業務工作，那基本上才不會有什麼問題。但是對於其他人，即使是已經打定主意想要進入某個部門的受訓者，順利進入該部門之後依舊要從頭學起，並且還要冒著發現這個部門的運作方式可能跟自己以為的、或者對方所介紹的落差甚大的風險；至於那些連自己要去哪、適合去哪都不清楚的人，公司只是花了兩年的時間跟大筆的金錢訓練岀一個遊魂罷了。
遊魂也就罷了，或許哪天他們會遊蕩到恰當的地方、作出應有的貢獻，怕的就是他們全部半途離職—就像我一樣。而砸下去的資金，將永遠不會有回收的一天。
我原先以為的儲備幹部計畫，應該是像一般銀行在做的：各個部門輪調，讓受訓者熟悉公司每個主要部門的運作方式跟現場狀況，好在以後擔任管理職務時，能夠更全面的掌握公司的運作。而不，這個計畫的重心只有在業務方面，其他的訓練目前看來只是裝飾品。我再說一次：這並不是不好，只是不對勁。如果公司期望的「儲備幹部」是一個能夠更全面的掌握組織運作方式的人才，按照這種方式，兩年結訓之後受訓者在這方面的能力其實相當不足。畢竟，除了業務單位跟後來轉換的某個非業務單位以外，他們能夠對其他部門有多少了解跟體會？
以現有的受訓者來看（特別是其中的大部分人都對業務工作沒有太多興趣），我會認為一年的業務訓練期就已經相當足夠。一年過後，再根據他們對於自己未來的規劃，開始切割受訓內容：希望繼續從事業務工作的，可以開始輪調業務相關單位，以熟悉整體業務流程；而其他想去別的單位發展的人，則可以帶著他們對於第一線業務工作的體驗跟經歷，根據興趣及專長，由其他內勤部門開始輪調。
這是我個人的想法。
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其實問題的中心依舊在於：「公司想要訓練的到底是什麼樣的人？」魚與熊掌是有兼得的可能性的，但是條理的方式總是大大不同。總不可能期望用煮魚的方式可以把熊掌料理的精緻美味。儲備幹部的訓練，也是一樣。如果打從一開始就只挑選有志從事業務工作者，這整個計畫我想會運作的更順利，而不致於造成管理者一方面抱怨受訓者抗壓度不足、一方面受訓者又抱怨業務壓力過大的雙輸困境。
原本我還期望能夠直接問問董事長，看看他對於這樣的想法有什麼樣的見解的。畢竟，他才是整個計畫的最高指導者。如果他不準備改變，那困境只會持續而很難有根本上的變革…或者，變革只能等到下一期再說了。
很遺憾幫不上任何人的忙。希望舊同事們以及前主管們都能安然度過剩下的一年半。
即使喜歡，也不能留下來的環境，再會了。
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